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2019-03-11 14:38:09

专访英特尔CEO科再奇:如何操盘巨擘转型

作为英特尔历史上第六任CEO,科再奇将这家成立于1968年的老牌IT企业成功带入了移动市场。

和英特尔历史上知名的几位CEO一样,科再奇(Krzanich)也经历了从技术到管理的转变。谈到这其中的转变,他在接受腾讯科技专访时表示,在任何时候完成从工程师到CEO的转型,都意味着个人的重大转型。

或许再奇这个中文名真的起了作用,作为英特尔历史上第六任CEO,科再奇在握紧接力棒后,他将这家成立于1968年的老牌IT企业成功带入了移动市场,并赋予了更多的创新能力。内部质疑的声音也逐渐转变成为支持,多数受访的英特尔员工对科再奇投出了信任票。

2013年,科再奇接任CEO时,他已经加入这个公司31年。在这一年他的生活轨迹彻底发生了改变。花费更多的时间面对媒体,花费更多的时间用在客户身上,而不是在工程创新。

然而,就是在这不到两年的时间里,科再奇为英特尔增加了平板电脑产品线,并在市场站稳脚跟;拥有了Curie、Edison、SoFIA等新的产品和平台;大力推动物联产品和调制解调器业务;结盟瑞芯微、入股展讯,与中国本土合作伙伴建立了新的合作关系。

在这两年,英特尔以一种新的速度在改变。一年半之前,SoFIA平台还不在我们的路线图上,我们甚至都没有去考虑过它,而今天它已经上市。科再奇在谈到这样的改变显得十分兴奋,他所希望的就是建立一个简单但成熟的框架,然后把所有的事情做好。

速度一直是工程师出身的科再奇所重视的关键词。2006年,科再奇彼时正在负责英特尔封装测试业务,他曾推动工厂和供应链转型,使工厂周转率提高了60%,客户响应速度加快了一倍。这样的经历同样在改变今天的英特尔。

科再奇上任之时,正值英特尔通过收购英飞凌重拾移动芯片业务之际。在面对高通为主的ARM阵营的围剿下,其需要的是说服下游厂商重投英特尔阵营。与联想携手推出基于凌动芯片的智能,英特尔果断地深扎位于中国东南沿海的深圳产业链,而这些企业曾经因山寨而饱受非议。

假如有一项投资,我们相信它能够在长期内给我们带来增长,并且超出股东能够从其他渠道获得的增长,那么我们就必须去推动这项投资,即便它意味着短期的阵痛,这便是我们权衡的方式。

事实上,这也是科再奇对如何平衡华尔街和企业发展的权术。与他的上任职业经理人的背景不同,科再奇希望用简单的方式应对资本市场,即首要任务是对企业投资,之后是以股权收益或者回购的形式回报股东。

对于本人,科再奇认为自己是对华尔街、股东或者董事会负责的人。为了做出决策,不断观察数据,并及时纠正错误,从而保证尽可能做出的决策。

不过,科再奇仍对腾讯科技强调这样的观点工程创新是英特尔的基石,我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步,这是我们作为一家公司重要的事情。

机制驱动创新

英特尔是一家拥有长期产品路线图的公司,每一代产品都有着严格的研发、发布、上市时间节点。早在2008年,就有声音传出,英特尔的团队已经在研发2015年芯片技术的产品架构。在摩尔定律长期影响下的英特尔,它需要的就是让自己保持在每一个浪潮的峰。

但英特尔在移动业务上如履薄冰。事实上,英特尔提出了如超极本、一体机等各种新的概念,希望能够引领PC行业重回正轨。但是,智能和平板电脑对终用户使用体验已经彻底改变。

显然,英特尔急需一场暴风骤雨式的变革,而科再奇的上任就处于下一个波动的起始点。

将实验室的理念转成产品,英特尔的产品路线图做出了重大的调整。2013年,英特尔成立了新设备部门,并在后来升级为事业群,与PC、数据中心等传统业务处于同样的地位。与以往英特尔在大型设备上获得成功不同,可穿戴设备更关注小规模和个人设备,这令英特尔内部产生了担忧。

科再奇说,在大多数情况下,人们害怕改变,尤其是组织改变。

于是,科再奇决定在内部启用英特尔老将。我决定让Josh Walden来领导这个部门,他在英特尔拥有近30年的工作经历,大家对他的工作方式熟悉 。但更重要的是,科再奇认为Josh Walden有能力整合各种资源,并将创意转化为产品。

与此同时,英特尔将新设备事业部与英特尔研发部门进行整合,形成新的事业群。各部门之间的藩篱便会放缓创新的步伐,我希望建立统一的事业部来驱动创新。

加速融合

4月9日,在英特尔2015年深圳信息技术峰会(以下简称技术峰会)上,科再奇宣布代号为Skylake的第六代酷睿处理器平台将在今年下半年推出。但与以往不同的是,除了时间,英特尔并未公开更多的细节。

尽管科再奇向腾讯科技强调,这条产品线一直在产品规划线路图上,但是英特尔在2014年发布了酷睿M处理器。这是一个有别于传统酷睿系列产品的命名方式,而这样的操作被认为是英特尔希望抢占市场,将下一代产品抢先发布的选择。

可以看到的是,英特尔将这款产品定位聚焦在低功耗与高性能,并设定其将主要用于2合1设备、超极本与高性能平板电脑。这样的定位是一个终端融合的模糊地带,而英特尔正希望在这样的区域获取新的成功。

在过去的一段时间内,平板电脑就是的案例。每当外界问到平板四倍成长计划的进展时,英特尔官方都以涉及财务数据而拒绝回应。科再奇告诉腾讯科技,作为一家以工程创新著称于世的公司,我们很难公开宣布这一目标,但是一旦我们确立了这样的目标,我们就必须以结果作为驱动的方向。

在这其中,英特尔在中国打造的技术创新生态圈(以下简称CTE)发挥了提速的作用。科再奇表示,如果没有CTE,我们恐怕很难完成4000万的出货目标。

完成平板电脑一年内数倍成长的这次试验后,英特尔的决策显得更加大胆。2014年底,科再奇给员工发送了一封电子邮件,而邮件的内容是将PC芯片与移动芯片部门合并。科再奇告诉腾讯科技,合并是因为这是一个融合的世界,如果这两个部门独立存在,无法确保实现快速创新。

不仅如此,英特尔正在借助更多的外部力量以提升其发展速度。2014年,英特尔宣布与瑞芯微达成战略合作,用于加速基于英特尔架构通信平板的全球出货。这样的合作模式在英特尔的历史上,前所未有,而在这背后的主要操盘手和推动者就是科再奇本人。

不到一年,英特尔在技术峰会上展示了与瑞芯微合作的成果,一款名为SoFIA 3G-R的四核移动芯片。这款产品仅经历了半年时间的酝酿,并将于2015年4月量产。

科再奇告诉腾讯科技,为了适合中国市场的实际情况,抓住机遇,其在中国市场正确的策略就是任何事情都必须实现双赢。合作伙伴已经不只是英特尔产品的销售渠道,

英特尔正希望通过合作提升双方的能力,并将新的技术赋予合作伙伴,使其具有全球竞争力,而合作伙伴反馈给我们的价值就是创新和工程师群体。

灵巧的巨头

2013年,当我接受英特尔的时候,我们在数据中心和PC成绩斐然,但是我们却鲜有突破进入其他领域。科再奇表示。

几天前,消息传出英特尔正在商谈还是选择躲避收购可编程逻辑芯片巨头Altera。经过计算,这笔收购的价格很可能超过130亿美元,而英特尔在2014年运营现金流仅为204亿美元。从金额来看,如果交易成功的话,这将成为英特尔公司史上的一笔收购案。

然而,与交易金额形成巨大反差的是,收购Altera所能带来的销售业绩仅为21亿美元,约占其2014年销售额的4%左右。

Altera在年报中曾披露,其可编程逻辑器件的市场规模将达到50亿美元,而国外媒体曾将其相关领域合并计算,预计其产业规模将达到500亿美元。

但这笔收购将直接影响英特尔未来几年在数据中心业务方面的发展。从2014年财报来看,数据中心业务占总销售额的四分之一,而此次收购如果成功的话,英特尔将有望加强自己在这一领域的地位,并逐步摆脱对PC业务的依赖。

科再奇接受腾讯科技采访时未对英特尔是否收购Altera发表看法。不过,科再奇在上任后,英特尔曾在美国旧金山的一次大会上对外表态,其正在从根本上重新思考数据中心以及内部硬件,同时在以后所设计的其他硬件的芯片中,将大力推行定制化,让芯片可以用于大型数据中心的独立功能。

不仅如此,在投资者大会上,科再奇亦表示,英特尔在未来将进入数据中心基础设施的可盈利的相邻业务,以稳定公司盈利,增大股东回报,并计划兑现其承诺,以增加在该细分市场上的年复合增长率。

在科再奇的手中,英特尔这家巨擎的动作开始灵活起来,这是外界乐于见到的变化。

以下为腾讯科技专访科再奇实录(未经其本人确认):

腾讯科技:你通常给大家的印象是一名极客CEO,或者说创客CEO。今天在IDF主题演讲中,你也宣布成立了英特尔创客空间加速器,您为什么对于创客群体下这么大的赌注?

科再奇:你说的对,我个人也是一名极客,对于学习新事物充满个人热情,因为在创新过程中可以学习到很多新的技能。这就是为什么我很喜欢做这些事情的原因。我们之所以打造英特尔众创空间加速器,并宣布投资1.2亿人民币,就是希望与诸如京东、FIBOCOM这样的伙伴进行合作,使得其原始创意转换成终产品。我相信,创客群体充满了不断尝试去解决问题的聪明人才。同时,我也看到许多创新、独特的产品通常都来源于人们试图解决日常问题的努力。我相信,这些再加上行业和公司自身正常的创新过程,可以使我们拥有更伟大、更快速的创新。

腾讯科技:你一直非常重视创新和创造力。2006年,你曾带领英特尔变革,推动工厂和供应链的转型,使工厂周转率提高了60%,客户响应速度加快了一倍。这样的变革思维或创新思维,是如何延续到你管理这家公司的创新流程的?

科再奇:你记得过去所有发生的事情,这非常好。我们想要做的是建立一个简单、成熟的框架,有了它,任何事情都可以做得更好。我们今天做的所有事情,明天都可以做得更好。只要持续去做,一定能够驱动公司的创新和创造力。我们坚信自己一定能够实现这种改变速度。现在,你已经可以看到相关的成果。在一年半之前,SoFIA平台还不在我们的路线图上,我们甚至都没有去考虑过它,而今天它已经上市了;在一年之前,Curie这个产品也不存在,而今年下半年它便将正式上市;在刚开始Edison研发的时候,我们认为这可能是小的尺寸了。但随后我们决定,如果能做成纽扣大小不是更好吗?我们确实做到了这一点。因此,Curie就是一个很好的例子,在Edison的基础上变得更出色。

腾讯科技:你的创新思维或者说创客的身份,是如何塑造英特尔文化的?

科再奇:工程创新是英特尔的基石,我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步,这是我们作为一家公司重要的事情。因此,我满山烟云们制定了非常严格的产品路线图、研发时间表,既有基于传统的创新,也有颠覆性的创新。我不断提醒人们,这两者是一个等式的两个方面。所以,我们拥有非常强大的、严格的针对产品时间表和路线图的评审体系,同时我们也非常注重培养创新精神。我们有一些项目,即便认定是失败的,也会将其视为成功。因为从长远来看,它使得我们能够获取经验,确保我们接下来的工作可以做得更好、更伟大,为此我们已经进行了非常多有趣的项目。

腾讯科技:有评论这样认为,您在2013年就任英特尔CEO是一个的时机。您是如何解读自己作为CEO的角色?当时英特尔所处的市场环境又是怎样的?

科再奇:很难讲什么时机就任CEO是完美的。我是从工程师出身,在任何时候完成从工程师到CEO的转变,都意味着个人的重大转型。对我而言,这样的角色转换跨度非常大,因为我需要花更多时间面对媒体,需要花费更多时间在客户身上而不是工程创新方面,而这与我过去从事工程领域的工作有很大的区别。过去,英特尔并没有平板电脑产品线,但在短时间内,我们平板电脑芯片领域赢得一席之地。同时,我们还拥有了Curie、Edison、SoFIA这些崭新的产品和平台。此外,我们还在大力推动物联产品与调制解调器业务,我们与诸如瑞芯微、展讯等中国本土合作伙伴建立了强大的合作关系。2013年,当我接手英特尔公司的时候,我们在数据中心领域和PC领域成绩斐然。但是,我们却鲜有突破进入其他领域。再看今天,我们不仅在这些领域实现了突破,并在其中取得了成功,例如刚才提到平板电脑业务。我们还将创新引入到平板电脑、智能等领域。我们在智能中引入了英特尔Realsense实感技术,我们认为自己能够真正为这些领域带来创新。此外,我们还在推动可穿戴设备成为现实。目前,MICA智能手镯已经上市。我自己平常也在使用英特尔的可穿戴设备。值得一提是,我的太太每天也在使用MICA智能手镯。此外,我们还在与Okley、豪雅表等更多伙伴展开合作,推出更多创新的可穿戴设备。

腾讯科技:我想知道在你就任英特尔CEO之后,对原有的产品路线图作出了很大改变吗?

科再奇:我希望告诉你的是,Quark的产品化、Edison平台的推出、Curie平台的问世,这些其实都不在我们原有的产品路线图上。它们之前在我们的实验室里只是一些理念,在我们的研发中心存在,

大家只是思考过将它转换成产品的可能性。即便是实感技术,当时也处于实验室阶段,大家仅仅思考过用它来做什么。因此,我们就需要提出如果是会怎样的问题。例如,我们此前曾展示了采用英特尔Realsense实感技术来控制的无人机。当时,没有人知道结果会如何,因为当时它还仅仅是一项实验。但如今,它却成为了一个巨大的成功。Curie则是另外一个例子,该款平台之前甚至没有进入到实验室研究阶段,而仅仅是一个理念。因此,从这个意义上来讲,我们确实对于路线图进行了重大调整。Skylake是我们的第6代酷睿处理器平台,而这条产品线一直在我们的产品规划路线图上。因此,英特尔总是在持续推动创新。

腾讯科技:早前英特尔一直努力试图在移动领域取得突破,但收效甚微。在你的领导之下,英特尔成功地将平板电脑芯片的销量进行了大幅提升。此外,您还成功地将PC部门和移动部门进行了合并,取得这样的成功究竟是运气使然还是有其他必然原因?

科再奇:我想,无论结果的好与坏,都是由自身努力、战略选择和一些运气因素共同决定的。你可以说这里面有运气的成分,但更重要的是,我们通过战略的思维去进行了选择。作为一家以工程创新著称于世的公司,基于这样的工程背景,我们其实很难公开宣布实现4000万平板电脑芯片出货量这一目标。但是,一旦我们确立了这样的目标,我们就必须以结果作为驱动的方向。终,通过上下齐心协力,我们终实现了这一目标。回想起来,去年的经历真的非常有趣。年初,大家并不知道我们如何去实现这个目标;到年中的时候,大家认为我们认为这个目标是有可能实现的;而到年底,大家终于可以说英特尔做到了。我认为,这是战略设计将整个组织推向到一个让人感觉不那么舒服的空间,并在不断接近创新极限的过程中赢得新的发展。PC部门和移动部门的合并,是希望借此告诉大家,如今已没有一个独立的PC世界和一个独立的移动世界,这是一个融合的世界。我们的客户在看待这些产品的时候,客户的客户在看待这些产品的时候,都是智能客户端不同的选择,团队之间需要互相支持、共同创新。如果这两个部门独立存在,这种模式就无法确保实现快速创新。

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